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Trump’s Gaza Deal: Tactical Victory or Strategic Failure

October 7, 2025 – 3:37 pm

Donald Trump is back in the Middle East spotlight — not as a candidate or commentator, but as a self-declared peace broker.
He claims to have engineered a breakthrough deal between Israel and Hamas: hostages exchanged, Gaza demilitarized, technocrats in charge, and reconstruction under U.S. oversight.
It’s being sold as decisive. Historic. Final.

It’s none of those things.

Trump’s new Gaza deal is a tactical maneuver posing as a strategic solution — a short-term show of dominance in a conflict that can’t be solved by force or deadlines.

1. The Context: What Trump Is Proposing

Trump’s proposal includes several highly publicized components:

  • Ceasefire-for-hostages formula: Israel commits to a defined “withdrawal line” once Hamas confirms prisoner exchanges.
  • Demilitarization and transitional rule: Hamas is to be replaced by a technocratic administration backed by international guarantees.
  • Reconstruction conditionality: U.S. and Gulf funding tied to compliance.
  • Tight deadlines and coercive diplomacy: Accept within days or face “total destruction.”

At first glance, this looks assertive and pragmatic. The logic is transactional: deliver security and humanitarian relief through deal-making efficiency.
But this model assumes that the Gaza conflict is a technical crisis to be managed, not a structural conflict to be transformed.

2. The Analytical Problem: Tactics Without Strategy

Trump’s model falls into a recurring pattern of tactical dominance: use leverage to impose compliance and produce an immediate, visible result.
This approach may temporarily silence guns, but it rarely produces enduring political order.
Three fundamental contradictions expose why:

a. Power Without Legitimacy

In every sustainable peace process, legitimacy matters more than leverage.

  • The 1998 Good Friday Agreement in Northern Ireland succeeded because both sides recognized each other’s political legitimacy.
  • Oslo, however flawed, worked temporarily because Israelis and Palestinians co-authored it.

Trump’s deal, by contrast, was drafted almost entirely in Washington. Hamas and most Palestinian political factions were not at the table.
Imposed agreements without shared authorship tend to generate temporary compliance and eventual defiance — the same dynamic that doomed U.S. attempts at nation-building in Iraq and Afghanistan.

Argument: When one side dictates the terms, the other side has no stake in preserving them.
Without legitimacy, enforcement becomes the only governing principle — and enforcement erodes over time.

b. Deadlines and Threats in a System That Operates on Identity

Trump’s ultimatum-driven diplomacy — “accept by Sunday or face annihilation” — assumes that Hamas behaves like a rational actor maximizing short-term gain.
But movements rooted in identity and ideology operate under different incentives: survival, symbolism, and resistance.
Empirical studies of asymmetric conflicts (see Walter, Civil Wars, 2017) show that coercive deadlines in identity-based wars often harden positions rather than soften them.

Argument: Coercive timing may accelerate decision-making, but it decelerates transformation.
Trump’s style achieves speed at the expense of sustainability.

c. Economic Leverage Without Moral Architecture

Trump’s promise of U.S. and Gulf-funded reconstruction mirrors the “Marshall Plan for Gaza” narrative — using capital as peace currency.
But data from World Bank and RAND studies show that reconstruction aid without governance reform merely amplifies dependency and corruption.
In postwar Lebanon, billions in reconstruction funds produced urban growth without institutional integrity; militias simply taxed the recovery.

Argument: Economic relief cannot substitute for justice or political recognition.
Trump’s deal treats reconstruction as compensation, not as restoration of dignity — a distinction that determines whether peace lasts or implodes.

3. The Historical Pattern

Trump’s proposal is not an anomaly. It belongs to a lineage of Western interventions that confuse momentary control with strategic resolution:

CaseShort-term “win”Long-term outcome
Vietnam (1960s-70s)Military dominance; peace accords.Political defeat; loss of legitimacy.
USSR in Afghanistan (1980s)Occupation and puppet governance.Collapse of state and regime.
U.S. in Iraq (2003-)Regime change.Fragmented order, enduring insurgency.
NATO in Libya (2011)Removal of dictatorship.Institutional vacuum, chronic instability.

Each case demonstrates the same sequence: tactical execution → initial control → legitimacy gap → long-term erosion.

Conclusion from evidence: Tactical victories create strategic liabilities when the political system beneath them lacks ownership, justice, and continuity.

4. Trump’s Leadership Pattern: Consistent, Predictable, and Misaligned

Trump’s approach to Gaza is not an outlier — it is an extension of his governing psychology.
He treats politics the way he ran casinos and television shows: as contests with clear winners, visible outcomes, and constant applause.
This produces what political psychologist Jerrold Post calls “transactional narcissism” — leadership driven by the need for dominance and validation, not durability.

The effect on policy is measurable:

  • Short horizon: narrow focus on immediate optics.
  • High volatility: decisions reversed if applause fades.
  • Low predictability: allies uncertain; adversaries exploit inconsistency.

In game theory terms, this is a leader stuck in one-move logic — maximizing the next payoff, not the next generation.

5. The Strategic Lens: What a Real Peace Architecture Requires

If we evaluate Gaza as a strategic ecosystem rather than a tactical crisis, five prerequisites emerge — all absent from Trump’s plan:

  1. Inclusive authorship: all political currents represented, even adversarial ones.
  2. Gradual demilitarization: sequencing, not shock therapy.
  3. Regional integration: Egypt, Jordan, and Qatar as co-guarantors, not spectators.
  4. Justice mechanisms: credible international or local inquiry into war crimes to anchor accountability.
  5. Institutional layering: security, judiciary, local governance built in tandem — not outsourced to foreign administrators.

These are not idealistic conditions; they are empirical necessities drawn from post-conflict transitions that worked (Bosnia’s Dayton Accords, Colombia’s FARC process).
Each succeeded because they created a system, not a show.

6. Data and Early Indicators

  • Public sentiment: Early polling by Arab Barometer (Sept 2025) shows only 8% of Palestinians trust any U.S.-brokered framework, down from 27% in 2020.
  • Regional diplomacy: Egypt and Qatar have both voiced “conditional support,” signaling skepticism about feasibility.
  • Conflict trendlines: According to UN OCHA data, ceasefire violations in previous U.S.-brokered truces spike within 10–14 days when one side perceives the terms as imposed.

These data points suggest that, even if Trump’s deal produces a temporary lull, the probability of relapse is high unless legitimacy and inclusivity are structurally embedded.

7. Conclusion: Tactical Success, Strategic Regression

Trump’s Gaza initiative may secure a short-lived ceasefire or a symbolic hostage release.
But without legitimacy, inclusivity, and accountability, it is structurally unsustainable.
It reinforces the illusion that power can replace politics, and that coercion can manufacture cooperation.

The deeper lesson is not about Trump alone — it’s about the persistent Western temptation to mistake visibility for vision.
Every “quick win” in the region has come with an invisible cost: the erosion of moral authority, the corrosion of trust, and the repetition of the same cycle under a different name.

Real strategy builds systems that survive their architects.
Tactics, however grand, end the moment the spotlight fades.

By lotfi saibi | Posted in Business and Politics | Also tagged , , , , , , , , , , , , | Comments (0)

Case Study in Leadership: When the President Becomes the Inspector

July 12, 2025 – 6:35 am

Introduction: Governing by Surprise

What happens when a country is run like a nightly inspection tour?

In Tunisia, President Kais Saied has carved out a unique—and deeply personal—approach to leadership. He appears without notice at ministry offices, warehouses, public markets, or illegal dumping sites, often late at night. These surprise visits are broadcast through tightly controlled media coverage, with the president fully aware of the camera, microphone, and framing.

He confronts dysfunction head-on. He scolds ministers, humiliates civil servants, and speaks directly to the people, unfiltered. On the surface, it looks like moral clarity in action—an uncorrupted president holding a broken system accountable.

But dig deeper, and you find something else:
A model of leadership that is highly reactive, deeply centralized, and dangerously unsustainable.

This isn’t just about style. It’s about how a state functions—or collapses—when leadership is built on distrust, isolation, and fear.

What Looks Like Strength May Be Institutional Weakness

At first glance, Saied’s approach appeals to frustrated citizens. It taps into real anger about corruption, inefficiency, and public sector failure. People want accountability—and here’s a president willing to confront the rot directly.

But the method reveals its own dysfunction:

  • The president has to act as inspector-in-chief.
  • Institutions are clearly not trusted to self-regulate.
  • Ministers and senior officials are surprised, exposed, and often discarded.

If the top of the system doesn’t trust anyone below, then governance is no longer about leadership—it’s about surveillance.

Fear-Based Culture: Compliance Over Competence

When the risk of public shaming is high, people adapt—but not in healthy ways. Under this model:

  • Civil servants hide problems rather than solve them.
  • Ministers say what the president wants to hear, not what he needs to know.
  • Innovation and initiative are replaced with silence and self-preservation.

This is leadership by fear. And fear is a terrible long-term management tool. It creates obedience, not performance.

The Cult of the Lone Watchman

These visits have become a ritual: the president, the camera, the microphone, the reprimand. They suggest that only one person can be trusted to uphold the state. Everyone else is suspect. Even those hand-picked by the president are later discarded or scolded in public.

What emerges is not a system—it’s a cult of oversight, centered on the idea that only the leader sees clearly.

But a one-man model of governance is brittle. It does not scale. It cannot delegate. And it leaves the country vulnerable to burnout, blind spots, and breakdown.

Warning Signs of an Unsustainable Leadership Model

SymptomConsequence
Constant surprise visitsBreakdown of trust in the institutional chain of command
Public shaming of officialsCulture of fear, avoidance, and passive resistance
Media-managed moral performancesErosion of authenticity, increase in spectacle over substance
Zero delegation of responsibilityFragile governance model overly dependent on one individual
No strategic follow-throughFocus on visible reaction, not durable reform

From Action to Optics: When Governance Becomes Theater

Perhaps the most dangerous shift is this:
These visits are no longer tools of reform. They’ve become performative acts of leadership.

They offer no clear roadmap for institutional reform, no systemic solutions, no delegation of authority. Instead, they offer visual proof that the president is vigilant, and that the system cannot be trusted without him.

This isn’t leadership by vision—it’s leadership by visibility.

What True Leadership Would Look Like Instead

A sustainable leadership model would:

  • Build systems that catch problems before the president has to
  • Empower teams to act with integrity, not fear
  • Define clear KPIs, not rely on spontaneous interventions
  • Develop a culture of trust, coaching, and learning

Real leadership is judged not by how visible the president is in solving problems,
but by how little intervention is needed once institutions function on their own.

Conclusion: A Fragile Future for a Hyper-Personalized Presidency

Kais Saied’s nightly inspection model reflects more than frustration. It reflects deep isolation at the top of Tunisia’s government.
It reveals a president who trusts no one, leads through shock and fear, and has normalized personal confrontation over institutional capacity.

This is a model that may feel strong in the moment—but over time, it hollows out the state.

Leadership that cannot delegate, cannot last.

Reflection Questions for Leaders and Citizens

  • Are we building systems that work—or just reacting when they fail?
  • Are leaders trusted enough to lead—or simply feared into obedience?
  • Is our governance model sustainable—or built entirely on one person’s presence?
By lotfi saibi | Posted in Business and Politics, Strategy and Leadership | Also tagged , , , , , , , | Comments (0)

Une Nation Traumatisée

July 10, 2015 – 12:17 pm

«La Tunisie n’est pas en sécurité”; “la prochaine attaque terroriste achèvera l’état Tunisien”: C’étaient les déclarations du président Béji Caïd Essebsi tout en annonçant l’état d’urgence. “Le président a délivré ces messages en guise de thérapie de choc pour la nation” ceci était l’explication donnée par Moez Sinaoui, le conseiller présidentiel en communication.

Mais est-ce que notre président, et son staff de communication, avaient bien calculé les effets psychologiques de ces déclarations sur chaque citoyen tunisien qui les a entendu? Je pose cette question parce que ce qui a été dit, compte tenu du message et de son dispensateur, était très dangereux et pourrait affecter le quotidien de tout un peuple, en ayant des réactions opposées à celles prévues. Ce discours a été marqué par deux caractéristiques qu’on ne peut ignorer: une communication appuyée sur les directives et des propos alarmistes, conduisant à des changements de comportement involontaires. Mon attention porte, pour le moment, sur la deuxième caractéristique, car la première nécessitera beaucoup plus d’encre.

BCE

Ce n’est un secret pour personne: la plus grande préoccupation de tout tunisien, quelle que soient sa classe sociale ou son orientation politique, n’est autre que la menace, chacun d’entre nous est effrayé à l’idée de se réveiller sur les nouvelles d’une autre attaque qui fera couler plus de sang. Nous passons notre temps à nous poser cette question dans l’espoir d’une réponse: Comment un pays comme la Tunisie, à l’histoire si pacifique, qui n’a jamais eu affaire à la violence et qui est si léthargique face au changement, pourra affronter  ce que nous avons toujours pensé être un phénomène étranger lié au pétrole et à l’extrémisme religieux.

En tant qu’êtres humains, nous développons des instincts  survie et des mécanismes de défense pour nous protéger de tout ce qui menace nos vies ou notre façon de vivre.

Après le 9/11, des chercheurs de Harvard et d’Oxford, ont inventé le terme «Saillance de Mortalité» comme étant la façon avec laquelle les gens s’adaptent aux menaces terroristes et à la surexposition à des pensées ou des images liées à la mort. Il a été démontré que les images relayées par les médias lors de  la couverture des actes  terroristes, produisent un effet de saillance de mortalité.

Dans les deux dernières années, les attaques terroristes en Tunisie se sont intensifiées remarquablement, entrainant ainsi une augmentation accrue du nombre de victimes, et la potentialisation de l’exposition quotidienne aux images de violence, aux  menaces, et maintenant à l’état d’urgence. La plupart des Tunisiens ont réagi comme toutes les nations dont la vie et le modèle de société sont menacés, avec  de la colère, de l’incertitude et un sentiment d’impuissance, qui viennent s’ajouter à une montée du patriotisme et d’un appel à l’unité nationale. Cela est tout ce qu’il y a de plus naturel, car sous l’effet de saillance de mortalité, on est plus fiers et on s’identifie plus à son pays, à sa religion, à son  sexe, à sa race, etc……

Ceci n’empêche que la saillance de mortalité peut conduire à une potentialisation du soutien à l’extrémisme quand celui-ci est lié à l’identité du groupe. Les exemples récents de jeunes tunisiens exprimant leur sympathie et leur soutien aux auteurs des attentats de Sousse ou du Bardo, sont le résultat de la saillance  de mortalité, en plus de la surexposition aux nouvelles et images de terrorisme dans les médias. Les recherches ont démontré que la saillance  de mortalité induit des réactions brutales envers ceux qui sont perçus comme enfreindre les règles ou ceux qui ne se conforment pas aux standards d’une communauté donnée.

Ainsi, la saillance de mortalité créé par la couverture médiatique du terrorisme peut potentialiser la sympathie et le soutien pour le gouvernement, tout en haussant le degré d’hostilité envers les ennemis supposés du pays; mais en même temps elle peut faire proliférer, chez certains, la sympathie  “cachée” envers les terroristes, en leur fournissant de futures recrues faciles.

fears

Bien que les populations aient tendance à bien gérer les menaces terroristes en cours, la couverture médiatique est souvent un facteur de déstabilisation qui s’ajoute à la sauce. L’attention des médias amplifie à la fois la fréquence et la sévérité des attaques terroristes, laissant planer une croyance que la situation est pire que ce qu’elle est réellement: c’est exactement ce que nous avons vécu depuis les attentats du Bardo et de Sousse.

La couverture médiatique intense, et parfois irresponsable,  peut avoir une certaine incidence préjudiciable sur des adultes ou des enfants fragiles, qui sont exposés à des problèmes psychologiques graves suite à une longue exposition aux images de terreurs. Les enfants ont souvent du mal à dormir, souffrent de cauchemars, de problèmes d’anxiété ou de dépression. Les adultes souffrent de stress au travail et dans leurs relations quotidiennes, conduisant à une baisse de productivité et une hostilité accrue.

Aujourd’hui en Tunisie, une formation en communication,  en journalisme responsable, et en gestion de crise pour les responsables politiques et tous ceux qui s’invitent chez nous, dans nos salons et nos voitures; est devenue  une nécessité et non un luxe.

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BCE – Discours d’investiture – a-t-il marqué?

January 1, 2015 – 12:29 pm

Certains diront, et ils auraient probablement raison, que le discours d’investiture de BCE était loin d’être  le meilleur discours qu’il ait pu donner.

BCE

En essayant d’analyser la dernière allocution de BCE, et en partant des principes de base de rédaction de discours et de communication politiques  tout en gardant à l’esprit le contexte d’un tel événement, nous pourrons relever les points suivants:

  1. En termes decontenu: BCE a commencé son allocution avec des messages forts, marqués de clarté et de simplicité. Ceci est une bonne leçon pour les rédacteurs de discours amateurs qui tentent d’en dire trop et finissent par ne rien dire. Cependant, BCE manquait de maîtrise, il semblait lutter avec le texte préparé, et cela a bien amoché la cohérence du message véhiculé. Il parait  bien évident que Mr le Président ne s’est pas assez imprégné de son discours, ou alors il avait très peu de temps pour répéter ce qui était destiné être son discours le plus célèbre.
  2. BCE a prononcé un discours équilibré, en prenant le soin d’insister sur des points clés. Il s’est adressé aussi bien à ses amis qu’à ses ennemis. Il a excellé en remerciant les femmes dans leur rôle actif. Il a fait honneur à son statut en remerciant ceux qui ont voté pour son adversaire, en reconnaissant ceux dont les vies ont été prises trop tôt par ceux qui haïssaient la paix et en offrant un rameau d’olivier à ceux dont les idéologies pourrait être différentes de la sienne tout en assurant que leur soutien est indispensable pour l’avancement du pays. Il a assuré à ses partisans ainsi qu’à ses détracteurs, qu’il serait le président de tous les Tunisiens, et que l’unité nationale serait la carte gagnante pour mener la Tunisie à bon port.
  3. Citations percutantes et mémorables: C’est une marque de fabrique des discours de BCE qui a bien fait défaut cette fois. Dans son discours, BCE n’a pas mis l’accent sur les challenges qui nous guettent ni sur le manque de confiance qui sape le moral des Tunisiens. Il n’a fait aucune référence et n’a donné aucune assurance aux jeunes désespérés, ni à ceux qui peinent sous le seuil de la pauvreté, et qui sont devenus des pions politiques. En somme, ce speech manquait de “coup de poing” et d’appel à l’action, il manquait de l’esprit du “ask not what your country can do for you…” ou, “I have a dream”, ou encore “yes we can”. Je cherchais en vain un leader qui donnerait de la force à une époque troublée et de la sagesse à un avenir inconnu. Au lieu de cela, je n’ai entendu que des mots et des pensées non coordonnés, émanant d’un homme âgé peinant à garder sa lucidité, ce qui m’a remis à l’esprit les doutes émis pendant la campagne concernant sa fragilité physique. Néanmoins, j’étais rassuré par ses bonnes intentions et son désir du mieux de ce qu’il peut.
  4. Elaborer les contrastes et transporter les auditeurs: c’est là où BCE n’a pas assuré. Il a omis de nous peindre une image du pays que nous avons tous souhaité avoir, la Tunisie unie, pacifique harmonieuse, et autonome, où les rêves peuvent devenir réalité pour tous ses citoyens, contrairement à celle où nous avions vécu pendant les 4 dernières années , où beaucoup de ces rêves semblaient se dissiper et se faner. Le discours du président n’a pas réussi à nous inspirer ni à nous motiver pour que chacun de son côté fasse de son mieux pour transformer ce pays. Durant la campagne, BCE n’a cessé d’emprunter l’image de Bourguiba, mais à la 1ère épreuve à “statut” égal, Béji a montré qu’il lui reste du chemin pour devenir un Bourguiba.

Sur la prestation et la performance technique, je crois que BCE a échoué dans cet événement historique mémorable. Il était très mal à l’aise avec la “mise en scène”, ce serait peut-être à cause de la maladie, du froid, ou encore d’un long parcours de campagne électorale épuisante, mais le fait est que tout ce qui a caractérisé les discours de BCE au cours des 2 dernières années, manquait à sa 1ère allocution en tant que président. Nous sommes restés sur notre faim, car nous attendions le Béji éloquent, fort, spontané, charismatique, aux yeux perçants, le maître de la parole tranchante qui vous fait languir pour ses discours interminables Il est clair que BCE se sent plus dans son élément lorsqu’il est en  free-lance, c’est là qu’il peut parfumer sa prestation avec des anecdotes et des versets coraniques, quoique souvent hors contexte.

https://lotfisaibi.wordpress.com/2015/01/01/beji-caid-essebsi-speech-writing-and-communication-lessons/

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Democracy Startup Business Model

September 9, 2014 – 3:15 pm

Can we talk about a “democracy start up” when we are ignoring the very basis of what makes a startup successful. Has the right business model been identified encompassing post revolution Tunisia? Have we identified all the pieces comprising the ecosystem and especially the weakened components that need to be replaced?

Investir-en-Tunisie-start-up-democracy

Treating each of the failing parts of the system separately is ignoring the reality and the history of how and why we got here in the first place. Leaving it as is would be nothing short of a series of bandages meant to make us temporarily forget the pain. Blaming all of our pains on a failed revolution or too many incompetent leaders is downright irresponsible and ignoring the reality of a society in pain.

Our ecosystem is stagnant and our exports are in reverse mode and what is needed isn’t more of the same but a system by which and in which all the stakeholders can thrive.  This government benefits from insight as they are composed largely of people who succeeded in the private sector, and from mistakes made by others before them; therefore they should be able to innovate, out of necessity, some might even argue, reverse-innovate new business models for an economy stuck in neutral.

Let’s look at some key issues to be studied as we embark on this democracy startup business model:

  1. What value do these projects create in the long term? Do they improve our lives, give us other options, or simply serve as an alternative? Keep in mind that the average citizen is probably thinking of existing roads, hospitals and medical equipment, renewable energy, other food alternatives, schools and other every day essential. What impact, social or economic will they have on us as a people and will that be realized?
  2. Who do these projects serve? The answer to this question is simple: it depends. If they are meant as strictly private initiatives or socially responsible ones. The former dictates that they would have to be profit maximizers, serving as a launching pad for MN corporations looking to reverse-innovate to stay afloat, and in which case they do not serve the public, rather target the public strictly as a paying client; the latter would mean that they have a socio-economic purpose and would be considered as reach-maximizers such as more access to rural hospital and elementary schools, access to technology and available internet to all and free public transportation.
  3. What sets these initiatives apart from past initiatives and how can we ensure they will not succumb to the same fate? Have there been studies conducted, by this government or others before it, or NOGs, of why some if not most initiatives managed in part or fully by the government have failed? DO we know what role political leaderships play in the success or failure of such transformational technological projects? Have we documented all the missteps and the best practices of the past, ours and others like us?
  4. What resources will be needed for these projects to reach their desired objectives? Have we really thought about what would happen when leadership changes? Do we have now, or will later train, the necessary labor force to achieve these projects? Do we have now or de we acquire all logistics necessary to ensure the manufacturing, transport, and delivery of our goods and services? As these projects realize their potential, do we produce enough renewable energy to secure satisfying demand or have we thought of alternative ways? Have we a plan for preparing future generations of engineers, teachers, manual workers and environmentalists to care for residual effects of such an industrial revolution?
  5. What relationships have to be in place, created or improved for success? To take on such a momentous achievement, many stakeholders have to be in synch with the strategy in place. This is a national undertaking no matter how you look at it. It requires the alignment of the syndicates such as UGTT and UTICA, all the ministries and public administration institutions, as well as the private sector. At a time political partisanship and deep divide in our nation, this will prove to be a challenge for many.

I hope that the soon departing government has thought of an innovative mechanism to keep these projects on the right track through a working model that is easily executed by others once they are on the outside looking in as it will define their legacy.

This democracy startup might be what this country needs after three years of spinning idly, but it will not be without difficulties and revisions of existing laws and re-evaluation of values.

 

By lotfi saibi | Posted in Business and Politics | Also tagged , , , , , | Comments (0)

si tout comme moi, vous êtes entrain de rêver

August 24, 2014 – 12:11 pm

Si tout comme moi, vous avez passé trois années entre hauts et bas, si tout comme moi les turbulences économiques, les assassinats, les menaces terroristes vous ont déprimé et les jours de gloire ont ensoleillé votre vie d’espoir et de joie, alors vous seriez, tout comme moi, entrain d’attendre les élections d’Octobre et de Novembre avec impatience afin de retrouver une brise fraiche d’optimisme.
Vous seriez probablement entrain de rêver et de prier pour retrouver la perle rare, le chevalier à l’armure d’argent qui nous sauvera du haut de son cheval blanc. Vous seriez entrain de chercher la version tunisienne d’un dirigeant courageux, prêt à prendre le taureau par les cornes et apte de réunir à nouveau ce peuple martyrisé par une polarisation imposée. Vous seriez probablement à la recherche du prince charmant, celui qui fait appel aux citoyens, les écoute, et leur rappelle qu’ils sont la pierre angulaire d’une société civilisée … pas lui.
Vous seriez à la recherche d’un dirigeant intègre, ayant une puissante conscience et fierté professionnelle, un dirigeant qui serait là pour être le serviteur du peuple, et non pour être servi par le peuple. Vous seriez en quête d’un dirigeant avec des solutions aux problèmes difficiles auxquels nous sommes confrontés, un dirigeant qui pourrait restaurer notre foi en l’avenir, et être la lumière qui nous guide dans les jours à venir. Si vous êtes comme moi, vous êtes à la recherche d’un grand communicateur qui saurait parler au simple paysan et au bourgeois; quelqu’un qui est très respecté, redouté par nos ennemis et aimé par nos amis.
Bref, si vous êtes comme moi, vous êtes entrain de rêver….BETTER DAYS ARE COMING

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Faites entrer l’accusé!

August 29, 2013 – 7:59 pm

 

Le blâme parfume notre quotidien, et pas seulement en politique, mais dans le monde des affaires, à l’école, et même à la maison entre mari et femme. C’est un « pilier » de la scène politique et publique.

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Les exemples sont  multiples et tellement courants, qu’on ne se rend même pas compte de l’ampleur du phénomène : Quand un enfant échoue à l’école, c’est le système scolaire qu’on tacle de tous les noms. Quand une relation personnelle va mal, c’est le partenaire qui en est responsable.  Quand on perd son emploi, c’est le patron qui porte le chapeau. Quand une entreprise fait faillite pour mauvaise gestion, c’est l’environnement économique qu’on maudit. Quand un politicien perd une élection, c’est l’adversaire qui a dû tricher.

En Tunisie, s’amuser à se renvoyer le « ballon du blâme » semble, en effet, être une pratique socialement acceptable. C’est une contagion qui se répand de génération en génération, motivée par l’amplification  des égos refusant l’embarras de l’échec.

Un regard bref sur les archives des médias  Tunisiens au cours des trois dernières années, nous permettra de définir « avec  précision » ceux qui occupent le banc des accusés, responsables des différentes crises qu’a connues le pays:  Les Américains, les Qataris et les Saoudiens, le FMI, la Banque mondiale, Moody et standard and Poor’s, et la liste est encore plus garnie. Ils sont coupables de tous les maux du  pays, y compris la situation financière et économique. Nos politiques, notre leadership et nos citoyens sont indemnes de toute responsabilité : Nous sommes innocents de tout ce qui peut nous arriver. Ce sont toujours les autres « mauvais gars » qui doivent être maudits.

Durant 3 ans de « Transition Démocratique »,  les dirigeants politiques et les hauts fonctionnaires de l’état ont systématiquement refusé de prendre acte de leurs échecs. Jusqu’à présent, aucun chef de parti politique n’a volontairement pris la responsabilité d’une défaite électorale colossale et a démissionné. Aucun ministre n’a volontairement cédé son poste en assumant une défaillance de gouvernance, pourtant dieu sait combien de ministère souffre le martyre à cause d’une incompétence profonde de gestion.

Le « Ballon du Blâme » est devenu la stratégie en vogue de la politique tunisienne,  peut-être parce que l’électorat n’est pas assez astucieux pour entrevoir les manœuvres de ce jeu, ou pas assez informé pour pouvoir départager les responsabilités et accuser les vrais coupables. Mais que ce soit par manque d’éveil ou manque de transparence,  jouer au « Ballon du blâme » est désormais devenue une pratique socialement acceptable, et même médiatiquement souhaitable. En somme, plus la partie attisera « les applaudissements » de ceux qui la regardent, plus  les partis politiques useront de ce jeu comme outil de politique politicienne, conduisant finalement à une démocratie tarée et une gouvernance délabrée.

Imaginons une seconde que l’opposition et ses députés avaient mené une « vraie » campagne d’information et de communication directe avec leurs électeurs dès le 1er jour. Imaginons une seconde que la Troïka avait eu recours à la technologie déjà en place pour communiquer sur le degré d’avancement des projets de développement régional, les dépenses du gouvernement ou encore le manque de liquidité. Imaginons une seconde que les informations sur la vraie nature des terroristes étaient disponibles au public immédiatement dès qu’elles étaient recueillis. Ne pensez-vous pas que cela nous aurait évité   cet échange d’accusations ridicule auquel se livrent nos politiques actuellement et  qui risque de  trainer le pays à l’abîme ?

Malheureusement, et malgré les cycles interminables de ce jeu du blâme, il n’y a  pratiquement aucune  diligence pour atténuer l’ampleur du phénomène. Plus grave encore il n’existe aucune preuve que l’électorat rejette ce « Show » ennuyeux,  il n’y a  qu’à voir l’audimat des émissions télé épinglant l’opposition et la troïka.

Il est clair que nous avons besoin d’une cure  d’autocritique constructive, nous avons besoin d’une prise de conscience générale, nous avons besoin d’une vraie transparence pour  ce qui est gouvernance de l’État  ou encore processus judiciaire.  Mais par-dessus tout,  nous avons besoin de remettre à l’ordre du jour la notion de la « responsabilité ».

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La restructuration d’un parti d’opposition

June 20, 2012 – 6:05 pm

Dans le cadre d’une série d’analyses, à la recherche de moyens fiables pour améliorer les chances des partis d’opposition quant à se constituer en tant que véritables alternatives crédibles, je considère que les modèles (supposé) utilisés pour le montage de partis dans une Tunisie postrévolutionnaire, est à revoir.

Le modèle adopté actuellement par les nouveaux partis exige un second regard sur le plan stratégique car il est construit autour  d’un mécanisme  trop lourd qui accorde très peu d’importance à la mobilisation des différentes ressourcesEst-ce parce que les partis n’ont pas eu suffisamment de temps pour s’organiser et développer des programmes et des visions? Est-ce parce qu’ils sous-estiment l’importance du marketing politique ? Est-ce parce qu’ils essaient encore d’apprendre comment communiquer ou lever des fonds? Est-ce parce qu’ils sont a la recherche des stars au lieu des militants ? Est-ce parce que dans leur empressement à s’imposer sur la scène politique ils n’ont jamais pu instaurer des procédures normalisées pour construire un parti? Ou est-ce tout simplement parce qu’ils sont en train d’apprendre sur le tas?

Je voudrais mettre l’accent sur deux facteurs importants :

Imaginons que certains dirigeants de l’opposition décident de  sillonner l’ensemble du pays, pour être à l’écoute des gens, sans trop parler, manger ce qu’ils mangent, partager leurs sourires et leurs larmes, tenir dans leurs bras les petits enfants et réconforter la vieille dame malade. Que se passerait-il si ces gens sentent que ces politiciens sont conscients de leurs besoins et qu’ils sont sincèrement soucieux des défis auxquels ils font face ? Ne serait-elle pas la meilleure façon  d’établir la crédibilité et d’affirmer que l’opposition est vraiment proche de la population ? C’est ça le vrai leadership transformationnel et c’est exactement ce qui manque. Le contact direct. C’est ainsi qu’on construit de puissants partis solides et durables qui s’appuient sur des bases infaillibles. On n’a pas besoin de donner de son argent mais tout simplement de son temps et une partie de son cœur. On aura transformé des spectateurs méfiants et désespérés en des participants actifs, plein d’espoir et des militants potentiels. C’est ainsi qu’on  peut construire un vrai parti.

Toutefois les partis d’opposition sont tout sauf réussis quant à la mobilisation stratégique des ressources humaines. En ce qui concerne le déploiement au niveau local, il fonctionne plus par défaut que par conviction car il est modulé par les demandes qui affluent de ceux qui aspirent à devenir des représentants régionaux du parti. En conséquence, nos partis sont motivés par des ambitions plutôt que par une vision, avec des foyers non coordonnés éparpillés sur tout le pays. C’est l’un des facteurs qui ont produit l’absence de choix le 23/10/2011.Ce choix ou cette alternative se doit d’être proche des gens et de présenter des propositions solides et viables.

Un autre défi face aux partis d’opposition en Tunisie est la nécessité de bien réorganiser le parti en interne. Une structure en bonne et due forme impliquerait de séparer le leadership politique de la gestion du parti. En d’autres termes, il ya un besoin urgent de professionnaliser le fonctionnement interne de nos partis (une question de méritocratie) si on a l’ambition de répondre aux attentes des Tunisiens. Une gestion où les affectations sont fondées sur la popularité ou la loyauté est contre-productive et ne peut qu’engendrer des pratiques inéquitables. Aujourd’hui, plus que jamais dans le passé, et peut-être dans l’avenir, la professionnalisation des activités de nos partis politiques doit se concentrer sur deux volets interdépendants : la mobilisation des militants et le financement du parti.

C’est l’absence de mise au point dans ces deux domaines qui ont fait nos partis sont ce qu’ils sont : Une opposition qui chante les mêmes vieilles mélodies et essaye de convertir les déjà convertis. Mobiliser des adhérents impliquerait de travailler avec des groupes spécifiques de citoyens tels que les syndicats, les organisations professionnelles et la société civile. La force d’engagement de ces partenariats ouvre les portes à des contributions financières. Il est bien clair que les adhérents seraient encouragés à apporter des contributions financières s’ils ont la garantie d’une gestion prudente des ressources du parti. En outre, en dehors de la bonne gouvernance, la bonne gestion financière est impérative pour la survie des partis. De ce fait, la gestion financière ne doit pas être tributaire de la seule volonté  des dirigeants politiques : un personnel ayant une expertise  dans la collecte de fonds et avec les compétences requises en comptabilité doit être recruté et rémunéré.

Je crois que ces deux points majeurs peuvent servir de catalyseur de réformes dans nos partis. Cette étape, une fois achevée,  doit être  suivie par un processus de négociation des normes opérationnelles et les meilleures pratiques de gestion.

Il est à noter, qu’en absence de ces reformes, les éventuelles alliances ou les partenariats futurs, représenteraient des défis insurmontables, ce qui interdirait des coalitions possibles et priverait les Tunisiens d’une alternative politique viable, d’autant plus que les prochaines élections sont au tournant.

 

By lotfi saibi | Posted in Business and Politics, Strategy and Leadership | Also tagged , , , , | Comments (1)

What kind of intelligence does a leader need to succeed?

September 22, 2009 – 1:22 am

Back in 1995 I read a book called Emotional Intelligence (Bantam), by Daniel Goleman. I have to admit that I really did not understand a heck of a lot of what he was talking about. You see, Emotional Intelligence was a new phenomenon. I had never really heard of it as a studied discipline. I was very familiar with IQ, high levels of technical knowledge, and the various descriptions associated with great leaders. Emotional Intelligence, No way I said. This past week, while finishing a project at Harvard for one of my management classes, i had come across the same book again.I will shamefully admit that i could not put it down.  

Goleman found that while the qualities traditionally associated with leadership-such as intelligence, toughness, determination, and vision-are required for success, they are insufficient.  This made me think of how Emotional Intelligence (let’s call it EI for short) operates and its relationship with effective performance. Happily, as I read the book once more, I realized we had covered several of those answers in the prior posts of this blog.  Tangible, quantifiable criteria, such as profitability, employee turnover, assessments, were used to differentiate the star performers at senior levels within their organizations from the average ones. Interviews and tests were conducted, and capabilities were compared. The results were as suspected. Intellect was a driver of outstanding performance. The top performers also possessed cognitive skills such as big picture thinking and long term vision. Equally satisfying to me, it was also concluded that, differences in technical skills among leaders, were of negligible importance.

As such, we will now continue with our series regarding the characterisitcs of great leaders, how to identify them, and work with them. This is called managing from all levels- The Stratosphere or the water cooler.

At 30,000 feet, you can see the total picture of your business, your industry, and maybe even the economy. You can detect interesting patterns that might create opportunities for your business — imperative to stay ahead of the game.

But if your thinking is always in the stratosphere, you might miss important details. You also have to be incisive, drilling to the specifics.

Otherwise your bold goals might be completely unrealistic; you won’t be able to pinpoint the priorities for your group, and you won’t know if your grand plans are being executed.

Also, those details have to be the right ones. Of all the observations you make, all the numbers your business generates, and all the sources of information available to you, you have to make a judgment about which ones really matter.

Patterns of Thinking

In business, how you think is just as important as what you think.

The ability to think at multiple altitudes, from 30,000 feet to 50 feet, is a distinct advantage in exercising your leadership know-how. But there are at least two other ways of thinking that are equally potent.

• Reframing

Reframing is being able to change your vantage point, to look at a phenomenon or problem from a very different perspective. It’s how leaders redefine their market and create new growth trajectories – MS going from competing in OS to competing in SEO.

You can use reframing to get team members to focus on a common goal rather than on their individual interests.

I once worked for a CEO of a hospitality holding company. He wanted to dig into the details of the business, so he went to work as a street cleaner. At that level, he noticed something he didn’t like: The hard-working janitorial staff viewed customers as the enemy who stood in the way of their mission to keep the parks and parking lots clean.

So he reframed their mission from cleanliness and safety to “giving customers the greatest day of their life.” Seeing their roles in a different light gave the staff a more positive attitude toward customers and paved the way for a better customer experience.

• Connecting the dots

Linear, analytic thinking is useful and important, but sometimes you have to take mental leaps in order to make sense of incomplete or seemingly unrelated pieces of information. You have to go beyond the charts and graphs and use imagination to connect the dots.

This mental process can be unconscious. If you ponder a problem for days and suddenly wake up one morning with a clear answer, your unconscious mind has done the work of connecting the dots. It appears to be intuitive.

Think how important connecting the dots is in a business meeting. As the dialogue flows among people, you as the leader should try to make connections between the ideas as they spontaneously arise. The better you get at this, the more productive the discussion will be as you synthesize the ideas rather than choosing among them

Anyone competing in the media or software development industry — or any fast-changing industry, for that matter — has to be able to make connections even as the dots themselves change.

By lotfi saibi | Posted in Business and Politics | Also tagged , , , , , , , | Comments (1)

Leaders and their relationships with employees

September 5, 2009 – 12:45 am

The last couple of posts covered Superficial Leadership and The True Purpose of a Leader. Today we tackle the Leader’s relationship with his or her team. As a leader, do you spend as much time with your employees as you do with your business’ numbers? Is it quality time that shows sincere interest in them as human beings? And would they agree?

Or do you subconsciously believe that having an ongoing personal connection with employees is a waste of time? Maybe you rationalize your detachment by saying it’s your personal style to assign goals, provide resources, and let people loose.

An Atmosphere for Success

When I ask these simple questions of executives who want to build their organizational capability, they often become pensive. They begin to ponder what everyone knows — that most professionals want to do the best job they can, but a leader who creates the right ambiance and kindles the fire in people gets that extra something that drives organizations to new heights.

It’s a matter of attitudes, feelings and emotions that makes work enjoyable and ignites people’s energy to do more than they thought they could. Great leaders understand the numbers, but they also touch people’s hearts.

To get people fully engaged, you have to pay attention to them and make a personal connection with them. There are lots of different approaches to doing so, but here are some specific ways to improve how you lead people:

1. Spend time and listen.

There’s no substitute for personal interaction. Even the most competent, motivated professionals can lose focus, energy, and commitment when their interaction with the boss dwindles. Some people will assume others have your ear and feel less important. Others will simply feel overlooked and underappreciated.

You have to make the time to converse with people in person, by phone, through email, at lunch, or through periodic sit-downs one on one. Asking how a person’s current challenge is going and whether there’s anything you can do to help shows you care about his success.

An email following up on a formal or informal discussion reminds the person that she’s on your radar screen. Even a quick exchange in the hallway or elevator is a chance to show interest.

Listening is more important than talking. That’s how you find out what the organization is really wrestling with and therefore how execution is going. You’ll also learn how people tackle problems, and therefore how their minds work and what their talents are — all important in building a first-class organization.

But listening goes deeper. People feel different when they know they’ve been heard and that their input is making a difference. Access to you and your sincere interest are pivotal to their emotional connection with their work.

2. Help people see why their work is important.

It’s hard to feel engaged when you’re working in a vacuum. You can help people see their individual contribution as part of a bigger picture.

For example, a middle manager charged with designing an efficient flow of goods from China to a location in the middle of Texas can get totally immersed in the complexities of balancing cost, time, speed, and insurance risks.

As her boss, you can provide the broader context that shows how critical that work is to the company’s overall picture of streamlining the supply chain and conserving cash to make the company more competitive. When people see how their project, their job, and their goals fit into a higher purpose, they know their contribution matters.

3. Give people honest feedback.

It’s a human phenomenon: When someone is doing really well and you reinforce it with positive feedback, good performance becomes even better. People need to be seen and recognized — and not just once a year in a typically brief performance review. They need to hear what you think of their work often, with candor.

Maybe you think the high performers know they’re doing well, or should know because you pay them well. Don’t count on it.

When people aren’t meeting expectations, let them know that, too, so that they have a chance to improve. Don’t let your disappointments build and fester. If you talk to people regularly there’ll be no surprises.

4. Take an interest in people’s careers.

People will be all the more committed to their work when they know you’re the kind of leader who is truly interested in their success. Look for what people are naturally good at and work with them to find ways that they can leverage their talents. This applies to your underperformers as well as your superstars.

Talk about what they want to do, and what you can imagine them doing. Brainstorm possibilities, even if those possibilities are outside your span of control. And let your best people go to other jobs, other departments, even other organizations if that’s where the opportunity lies.

I’ve known many a retired leader who beams with pride at the success of leaders he helped nurture. And even decades later, those other leaders are deeply grateful to the person who helped them grow. Such emotional connections make life more meaningful.

5. Take an interest in the person beyond the job.

Not every conversation should be about work. People have lives outside of work; indeed, some people are very different outside of their jobs. People will know you care about them if you take time to learn what’s important in their lives.

The Full Measure of Leadership

Sure, you can hire a motivational speaker to fire up the troops. But the effect will last 15 minutes. If you really want to get your employees fully engaged in their work, you must be fully engaged with them. It’s you who makes the difference. It’s in your daily behavior, and it’s your energy that creates energy in others. It’s that simple.

Caring about people and wanting to draw the best out of them is something you can’t fake. If you’re self-centered and disinterested in others, leadership is not your calling. People know the difference. They’ll gravitate toward leaders whose concern is sincere.

Put your beliefs into action. Treat people like human beings with full lives, personal ambitions, and both the desire and the right to be valued and heard. Is it different from what you see around you? Maybe so, but that’s what leadership is all about.

 Disclaimer: author and source unknown.

By lotfi saibi | Posted in Business and Politics | Also tagged , | Comments (1)